番茄工作法 读书简记

(注:这篇简记为阅读 番茄工作法图解 的记录,仅供个人阅读)

番茄工作法与 Scrum, XP 等敏捷方法类似,但它更关注“微观”层面,相当一个单人团队在执行 25 分钟的迭代。最大区别在于:使用敏捷方法,生产率在于每个迭代完成了多少工作;而是用番茄工作法,成产率意味着每天完成了多少番茄钟。

1. 一次只做一件事

25 分钟专心一件事,然后短暂休息。

弗朗西斯科·西里洛在 1992 年创立了番茄工作法,但若从头说起,则要追溯到 20 世纪 80 年代末,他大学生活的头几年。他一度苦于效率低下,作业做不出来,学习学不进去。山穷水尽处,柳暗花明时──多亏一个红色、定时响铃的圆形物件:“于是我和自己打赌,下猛药,狠狠鄙视自己说:‘我能学习一会儿吗?──真正学上 10 分钟?’我得找个计时教练,谁来替我掐表呢?后来我找到了,是一枚厨房定时器,形状好像‘番茄’(即意大利语的 Pomodoro)。

什么是番茄工作法?简单说,就是列出你当天要做的事,设置 25 分钟闹钟,然后从第一件事开始。此外还要有每日回顾、做每日承诺、控制中断、预估要花的工夫等。这本书中我会以自己为例,向你展示如何使用番茄工作法,包括如何记录活动,以及如何挑出最重要的任务。

2. 背景

想获得心流状态,进入好整以暇、正襟危坐、全神贯注的姿势,要比东张西望等待灵感有效得多。

通过执行一套相同的动作和准备程序,可以使大脑自我调整,进入执行某类事务的最佳状态。

工作记忆的容量有限。举例来说,我不能分心同时处理两个问题。如果我正在忙于一项任务,然后注意力突然转移到其他事情,等我回到刚才在做的事情上时,就得多花时间让自己回到轨道上来。这就是环境的频繁变化会降低生产力的原因。番茄工作法可以帮助你,避免让有限的工作记忆成为瓶颈。

在所有的可选方案中不断地做取舍,会带来焦虑,无法专心致志。我们有太多的选择,太多的决策,做真正重要事情的时间反而太少。选择产生焦虑,评估可选方案,会导致时间流失和专注度减少。

3. 方法

方法很简单。选择“今日待办”表格中最重要的工作,扭启番茄钟到25分钟,开始专注于这项活动——仅此一项。

阶段

  • 计划: 在一天的开始,从积压的工作(称为“活动清单”)中提取最重要的活动,填写到“今日待办”表格中。这就是你当天的自我承诺
  • 跟踪:确定当天活动后,扭启 25 分钟的番茄钟,从当天活动的第一项开始进行。在每个 25 分钟的时间段(称为一个番茄钟)内,你要收集一些过程指标,比如计算遇到的中断次数
  • 记录:在一天结束时,将当天收集的数据归档,写入“记录”表格。如果你跟踪了中断次数,就把中断次数写下来
  • 处理:从所记录的原始数据中提取有用信息。例如,可以计算在每个 25 分钟的时间段,平均遇到几次中断
  • 可视化:最终你要将信息以某种方式组织起来,从中找出改进流程的思路。如果你想获得最适合现实情况的工作习惯,在自我调整过程中,基本上每天都要做这样的回顾

在每天开始时,进行计划;每天结束时,进行记录、处理和可视化;在两者之间,进行对25分钟周期循环的跟踪。

戴明循环

美国统计学家 威廉·爱德华·戴明 和 安德鲁·沃尔特·休哈特 共同创立了戴明循环,也称品质管理循环或 PDCA 循环。它是一个解决问题的周期流程,可用于对其他流程进行改进。基于“假设—实验—评估”的科学方法,戴明循环的 4 步为:计划—执行—评估—应用:

  • 计划(Plan):定义预期的结果,以及达成它所需的流程
  • 执行(Do):实施该流程
  • 评估(Check):对流程进行衡量,比较实际结果与预期结果,找出差距
  • 应用(Act):对差距进行分析,找出问题根源,以图改进。

这一系列的计划、监控、衡量和改进,也正是番茄工作法的核心,番茄工作法是一套典型的PDCA流程。在每天早晨确定要做哪些工作,跟踪什么。然后贯穿全天的是跟踪事件,在表格画叉号、撇号、减号等。在每天结束时,将当天的跟踪数据,与最近几天的数据以及事先的期望值进行比较。问问自己,有没有努力完成早晨在“今日待办”表格上承诺的活动?然后想想如何改善明天的流程。每天重复这个循环,对流程进行改进。

工具

简单易用的工具可以简化方法。你可以忽略流程管理方法,专注于真正要做的事。番茄工作法只需要一支钢笔或铅笔、一枚厨房定时器、三张白纸或横格纸:

  • “今日待办”表格:填写今天日期、你的名字,列出打算在今天进行的活动。每天早上这张表要换新的
  • “活动清单”表格:填写你的名字,列出最近要进行的活动,随想随填,不用排序。同一张“活动清单”表格可以用很多天,增加新的活动,划掉已完成的
  • “记录”表格:记录所采样的流程指标,以便对流程进行改进。同一张“记录”表格可以用很多天,以便比较每天的跟踪记录

休息

  • 25 分钟后进行 3-5 分钟的短暂休息(适当运动)
  • 休息间不要思考工作
  • 4 个番茄钟为一组,进行 阶段性休息

已完成的活动

不要在番茄钟进行中切换到另一项活动。如果番茄钟进行一半,你当前的工作已经完成,就用剩下的时间进行“过度学习”。例如我提前做完这件事,就会再回顾一下所做的或重复一下所学的,看看刚才的工作是否可以改进,或透过字里行间发现新结论…… 直到番茄钟响铃。

记录和处理

结束了一天的工作,你要马上进入记录阶段。首先,将你的原始跟踪数据复制到“记录”表格。

所跟踪的内容取决于你希望看到什么。刚开始使用番茄工作法时,只跟踪每天完成的番茄钟数就好。所以表格第一列可以是日期,第二列是番茄钟数,每行代表一天,同一张“记录”表格要用很多天。

这些跟踪数据可以显示出你的工作方式,而且有助于提高生产力。为什么我在工作上花了这么多工夫,但完成的活动这么少呢?可能是因为我胜利完成的 25 分钟时间段太少。这是好还是不好呢?也许是好事,因为我可以花很多时间去帮助别人做事。无论如何,现在我有一个解释,而且这个解释是实事求是的。

记录阶段之后是处理阶段,就是让这些抽象的数据变得言之有物。例如,你可以计算平均每项活动花费的番茄钟数。如果数字很大,你就要试着拆分活动,使之成为更小、更易于管理的部分。或者你可以计算一项活动在“活动清单”表格停留的平均时间,即从记下该活动到它得到处理的时间。计算结果也写在“记录”表格上。

总结

番茄工作法的特性之一是自我调节。每一次失误可以转化为一次认识。在一天结束的时候专门分配一段时间和空间来进行每日回顾,用以定制属于自己的个人流程。对于我来说,我的个性化流程就是一套因地制宜的习惯,以适应于当前的活动类型、我的办公室、队友或者其他环境因素。

较小的执行周期和每日回顾,收缩了我当前重点事务的范围。在番茄钟内,我不关心过去和未来。我有以下通盘考虑全局的时间:在早晨做计划时;在每个番茄钟之前分配优先次序时;以及在一天结束,进行记录、处理和可视化时。

4. 中断

避免 LIFO 和 BPUF

中断是常态。新的需求不断冒出来。如果你总是在追赶已知的需求,最终所有长期活动都要排在末席。这样你永远没法完成任何事情,因为最后进入的一件事出来时总是排在第一位,后进先出(Last-In-First-Out,LIFO)。再者,由于不断地被迫花精力接收和评估新的信息,导致活动无法正常进行。这些会把你带入一种慢性精神过度刺激状态,进而增加压力,影响工作成果。

与之相对,还有一种做法是大计划先行(Big Plan Up Front,BPUF)。你在新年夜坐下来,拿出一支笔,一张纸计划未来:首先写下1月1日要做什么,然后 1 月 2、3、4 日,依次类推,直到 12 月 31 日。这之后,你买来成箱的火腿肠和方便面,把自己锁在地下室里,开始为期一年的工作。非得这样来拒绝周围的变化吗?当然不是!

可持续发展的步伐

我使用三顶帽子:休闲帽是一顶小丑帽;工作帽将我变成一头狮子,用百分之百的注意力狩猎羚羊;战略帽用来决定优先次序以及在下一个工作周期做什么,让我感觉像一位国王。我戴着休闲帽来上班;之后换上战略帽,选择将要专注进行的活动;然后换上工作帽,扭启番茄钟,全力以赴;25分钟后番茄钟响铃,提醒我换上休闲帽;经过短暂休息后,我再次戴上战略帽。依此类推。

这样将专注、排序和休息时间段交错安排,获得一个可持续的步伐。

中断策略

番茄钟期间的中断有以下两种形式:

  • 第一种是自己造成的“内部中断”。具体地说,是直觉向心智发出信号,告诉自己去做当前专注活动以外的事情
  • 第二种是别人造成的“外部中断”。有人找你询问或请你帮忙,并且等你答复。接下来我们看,对于这两类中断,番茄工作法都有相应的处理策略

内部中断

例如,在一个番茄钟内,我忽然想起要打电话订票。之前答应过妻子要预订柴可夫斯基《胡桃夹子》的演出门票。我是否立即拿起电话就拨?不。我继续我的流程——遵循番茄工作法。如果要减少中断,我首先得实事求是,每天遇到多少次中断?是哪种类型的中断?这些应当明确可见。

我没有马上打订票电话,而是在“今日待办”表格下方填上一行“打电话订票”。实际上,表格的下半部分已经分出来,在计划内的承诺活动下方,有个标题叫做“计划外紧急”。打电话订票是计划外事件,而且似乎也很急。

然后,在“今日待办”表格当前活动的右边,我画了一个撇号(’)。这是为了做跟踪。撇号代表一次内部中断。在一天结束时,我可以计算撇号的数目,采取对策。越怕忘事儿越忙越乱,但这个数字可以显示我所遇到的中断次数,它是冷静的现实。这些之后,我增强决心完成当前的番茄钟。

现在我们再看一下出现内部中断时要采取的策略:首先接受它,然后记录它,然后立即继续你手头的工作,避免真的被打断。至于说咖啡,在番茄钟期间我想喝多少咖啡都行,但只在番茄钟之间的休息时间去续杯。

外部中断

外部中断要抢走你的注意力,而你要保护番茄钟,将注意力留给所承诺的工作。你承诺在 25 分钟内专注于一项活动。但是,当有人过来谈论你喜欢的电视节目,总不能永远都是同样的回答:“对不起,我正在番茄钟里。待会儿再说?”

所以必须“扭转”番茄钟和中断之间的依赖关系。电子邮件和电话很容易,你可以将其关闭。发电子邮件的人不会期待在 25 分钟内就收到回信。每半小时,在戴上战略帽进行工作排序之前概览一下收到的新邮件标题(但不要阅读全文,尤其不要回复),这已经足够了。电话留言处理方式一样,只是回信变成打电话而已。当然,回电子邮件和回电话,要作为番茄钟活动来安排,而不是在休息时间进行。

假如有人找你面谈,在不影响结果的前提下,可以请求对方尽量推迟。对于你的同事来说,你今天答复还是周五答复,结果可能是一样的。在对方接受的范围内,建议他尽量往后安排。用稍后的番茄钟重新计划中断事件,而不要在当时直接处理,这样做好处多多。

可视化然后强化

外部中断应当明确可见。如果想要减少中断,首先得实事求是,弄清所遇到中断的类型和数量。

每遇到一次外部中断,就在“今日待办”表格添上中断所要求活动的标题。写下来,不让它占脑子,而且确保你会在未来的计划中把它考虑进去。如果你今天不打算处理这件新增的活动,就把它写入“活动清单”表格,标上截止时间,以及一个“U”代表“计划外”。否则就把它写入“今日待办”表格下半段的“计划外紧急”区。

然后在“今日待办”表格当前活动右边画一个减号(-)。

最后,增强决心来完成中断前你正在进行的番茄钟。

外部中断策略

总之,应当明确外部中断的类型和数量。通过画减号、写下所要求的活动名称,来跟踪记录每次中断。

处理外部中断的策略,由以下四步组成。

  1. 告知:“我手头有事,正忙。”
  2. 协商:“周五再帮你做,行吗?”
  3. 计划:写下活动名称,稍后为它计划未来的番茄钟
  4. 答复:按照承诺回电或答复,不然的话,下次别人就没法信任你了。

5. 预估

活动清单表格中的预估

你无法预言会出现什么新情况、新问题。但可以通过训练和监控,积累做预估的经验和技巧。每天早晨,在计划当天活动之前,检查“活动清单”表格中的每一项新活动,试着预估它们各自需要多少番茄钟来完成。你还可以快速浏览一下之前做出的预估,看看要不要修改。

记录表格中的预估

在一天结束时,确认你已将跟踪数据填入“记录”表格,然后,可以对预估进行记录,给表格增加两列。方法如下。

新增的第一列,用来记录今天所完成活动中,有多少小方格没填满。假设其中一项活动被高估了 3 个番茄钟(+3),有两项活动被高估了 2 个番茄钟(+2和+2),还有一项活动被低估了 2 个番茄钟(-2)。把这些数字相加,“今日待办”表格中预留的小方格比实际用量多了 5 个,即总体预估误差为 +5。

新增的第二列,用来记录重新预估的次数。有多少行是画圆圈的,即二次预估?有多少行是画三角的,即三次预估?

我们的目标是让这两列都为 0。不过,由于预估误差的来源之一是不断变化的世界,新问题、新情况不断涌现,因此在预估番茄钟和实际用量之间总会有所差异。无论如何,第一列的总和应该是零,即高估与低估的情况互相抵消。新问题和新情况既可能降低、也可能增加活动的难度。以长期的眼光来看,这些误差应该能相互抵消。

6. 应变

25 分钟?因人而异,但 25 分钟是一个很好的初始值。

长短休息结合。

反复回顾。

一次只做一件事。

7. 团队

用白板列出会议要包括的全部活动,或全部预期成果。然后给它们按优先级排序,列出一二三。接下来扭启25分钟番茄钟,齐心协力地投入第一项活动。

番茄钟一响铃就立即停止。众所周知,在番茄钟之间总要有短暂的休息,可能有人去洗手间。休息之后,可以决定接下来进行哪项活动,然后再次扭启番茄钟。

假如没有休息,开上一小时的会能让人哈欠连天,很多时候,有人早就开始打盹了。

如果在番茄钟期间,会议议程已经完成,齐心协力试一试过度学习。大家可以回顾成果、尝试改进或者延伸思路,直到番茄钟响铃。